万达旅游接连失利给房地产企业转型旅游什么启示？

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万达无疑是中国商业地产当仁不让的老大。二十几年来，万达成功实现了从单体店到组合店到商业综合体的成功转型。2011年，万达以前瞻视野进军文化旅游产业，计划到2018年，打造15座万达城，成为世界上最大的旅游企业。王健林在央视气宇轩昂地说，有万达在，迪士尼10—20年内，别想赚钱。万达要用万达城的群狼战略，打败迪士尼这只老鼠。

然而几年过去了，我们看到的是：三亚的海棠秀停演了，武汉的电影乐园与汉秀停业整改了，合肥万达刚刚开业引来用户一顿吐槽，无锡万达也在整改中……另一方面，上海迪士尼在运营初期的四个月中，接待了四百万游客，已成为全国性的旅游目的地，公园一半以上的游客来自非上海地区。有些人以此推断乐园第一年将达到一千万客流。

笔者认为，作为中国商业地产的领军企业转型旅游产业的经验亦或教训，都会对众多房地产企业转型旅游产业，具有极高的研究与借鉴价值。本人非常赞成万达高管鲍将军的一句话：万达旅游的失利首先在于用房地产思维做旅游。

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今天，我们来分析一下房地产业与旅游产业的本质有什么不同？当万达把房地产的核心竞争力迁移到旅游产业为什么失败了？而驱使这一切的底层逻辑又是什么？

商业模式的形式与本质实际是由客户的需求与欲望决定的，商业模式的选择是企业在洞察客户需求与欲望的基础上的战略及战术选择。在商业地产领域，万达的商业综合体由三大部分组成：住宅、商铺——销售回现；酒店、购物中心等集中商业——自营、合作、出租。在过去这20年，中国绝大多数城市，客户对住宅与商铺的选择是趋近于刚性消费或被引导为刚性消费的，关注的产品敏感点也无外乎价格、地段、户型、产品质量等少数几个指标；购买住宅与商铺的客户是比城市范围还小得多的区域客户。对于集中商业的企业客户，他们主要关注的是商圈及租金的高低及附加条件，而万达恰恰能在这些方面满足他们的要求。万达的竞争力是商业地产的竞争力，包括选址、快速开工、快速销售、快速开业。而万达商业业态经营的竞争力，零售、餐饮、娱乐体验等业态的投资、运营的竞争力并没有形成，这点我们从万达经营的若干业态的业绩都可以看到，如万达百货、万达大歌星、万达宝贝王、万达电影乐园、万达汉秀等几乎都步履蹒跚。

而商业地产的竞争力和旅游业态的运营没有多大关系，也就是万达商业地产的核心竞争力迁移到旅游产业是没有用的，甚至是起反作用的，和旅游产业相关的商业业态竞争力却不是万达的强项。

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旅游产品的客户组成、客户产品敏感点、价值判断与房地产产品是截然不同的。旅游企业的客户是更庞大、更复杂的，一个成功的旅游项目，不仅要吸引所在城市的客户，而且要满足跨城市、跨省际客户的需求；万达商业地产项目解决的是商圈半径5-10公里的区域消费问题；而万达电影乐园解决的是商圈半径几百公里的旅游市场问题！换言之，万达商业地产项目的市场战争是战斗，万达电影乐园的市场战争是战役！与房地产的一次低频购买不同，旅游消费应是多次高频的；更主要的是旅游消费属于选择性消费，必须给客户带来良好的体验，客户更在意短时间消费的丰富性、体验性、沉浸感。

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综上所述，客户对旅游产品的价值需求与房地产产品的价值需求是不一样的。如果万达要确保旅游产业的成功必须要建立客户旅游产品的价值体系。这个体系必须以客户的体验为核心，以产品的丰富度为载体。举个万达与迪士尼场景打造的例子，我们就能更清楚房地产思维与旅游思维的不同及给客户不同的体验。合肥万达城《淝水之战》的舞台背后就是万达城林立的住宅小区和写字间，网友这样吐槽：写字间和住宅小区无时无刻不在提醒你，你在21世纪，你看的是演出，别太投入情感；我们归根结底是要靠卖房子回本的，文化旅游是个华丽的口号……

再看王健林不屑的华特迪士尼世界：荒野度假村就在时代酒店右边，但当代世界从不打扰影响隔壁酒店的美国西部场景，荒野度假村的宾客也看不见当代世界，视野有意被遮挡住。他们沿着一条弯弯曲曲的道路进入旅馆，道路两侧是高高的松树，挂着老式的路灯，还有“熊出没”的警示标志……

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产业本质的不同、时代背景的变化要求企业必须在战略重点上有相应的变化。万达商业地产与过去20年中国快速的城市化建设及地方政府唯GDP的政绩观契合，于是一路高歌猛进、大干快上。快速拿地、快速销售、快速开业，快速复制带来万达的快速成功。而恰恰是原来快速扩张的房地产开发模式使已经开业的旅游项目给用户不好的体验，以至于不得不停业整改。比如万达寄予厚望的、自称中国演艺界里程碑的《汉秀》，除了一堆高科技设备外，内容庞杂，故事线索不清晰，观众看完后，不知道演的是什么。

一位万达集团员工在央视透露，南昌万达城跟上海迪士尼乐园的面积差不多，我们46个设备，比它多一倍。这简直是原来房地产拼速度、拼规模的翻版。只是设备多，甚至是用了全世界最顶尖的技术就能给客户最好的体验吗？答案和事实都是否定的。旅游项目要求给客户非常丰富的、良好的体验，它应该以存在于客户记忆与情感中的IP为核心，开发多元的产品体系，给客户良好体验的同时，也带来巨大的经济效益。

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在很大程度上，旅游产业的效益并不取决于在一定时间内开了多少个项目包括项目规模多大，而是和产业链、价值链开发的深度、广度息息相关。比如迪士尼已经形成了一个完整的产业链条：通过影视制作、周边产品销售，打造相应主题乐园，迪士尼创作出来的IP使得各业务板块之间形成良性循环，有米老鼠、白雪公主、美国队长等经典角色加持，强大IP本身就是迪士尼乐园的核心竞争力。

与之相比，虽然设立了文化旅游规划院，兼并了若干院线，但万达城的文化吸引力依然受到外界质疑。万达的旅游业务还是依托旅行社和商业地产打造，通过资本手段将文化和旅游产业的上下游串联，虽然大手笔投入，但与迪士尼相比，万达城商业地产的快速扩张模式，短期内在文化吸引力上缺乏与迪士尼一较高下的能力。

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比战略和商业模式更重要的是价值观和企业文化。我们都知悉万达要做世界最大的旅游企业，但万达企业的价值观亦或给客户的价值是什么呢？万达却鲜少提及，这才是企业战略、商业模式的底层逻辑，是一切行为的准则和根基。恰如迪士尼，在创办之初，就确认：“我们创造快乐，为全世界所有年龄段的人呈现最好的娱乐体验。”

总之，房地产企业转型做旅游，即使强大如万达，也有很难的路要走。这不仅是产业转型，首先是认识转型、观念转型、价值观转型、文化转型、商业模式转型、组织转型、拓展路径转型。这一切之前，最最重要的是请老板和决策者们忘掉曾经的房地产的成功。因为，你过去的成功往往会导致你今天的失败。祝愿大家走上一条正确的转型之路。