好卖的地产项目，渠道整合是如何做的？

经纪学堂

为了更快地把房子卖出去，近几年，很多项目都上了渠道分销。

但渠道用多了，又出现了不少新问题。尤其是分销、代理公司、开发商各个团队之间的冲突和矛盾，不仅造成严重内耗，有的甚至还影响了项目的去化速度，真是让人头大！

怎么办呢？渠道整合非常重要！然而这个工作看似简单，想要做好并不容易。

今天，我将结合自己多年的从业经验，从新房渠道整合做不好的原因、渠道整合团队的定位和岗位职责、渠道整合的方法和管理三个维度，来说说如何更好地利用渠道分销，有效消除各方利益冲突。

新房渠道整合

做不好的6个主要原因

这两年，很多开发商和代理公司都在做渠道整合，但效果并不算理想，渠道整合团队工作起来似乎也有些尴尬。为什么？在我看来，这主要是以下6个原因造成的。

1、团队定位不清晰

很多开发商都在提销渠一体，但在实践过程中，大家似乎还有很多问题没有仔细想清楚，比如为什么要组建渠道整合团队？想要解决什么问题？这到底是一个业务型的部门还是服务型的部门？……由于没有清晰的定位，导致渠道整合团队产出的结果往往和初衷背道而驰。

2、利益分配不科学

举个例子，代理公司想要组建一个渠道整合团队，但是开发商给的是打包的佣金点数。如果渠道用多了，代理公司利润就少了。成交速度和公司利润不断博弈的情况下，渠道部门做多做少都不对，没有办法把活干深干透。

3、岗位职责不清楚，缺乏有经验的管理者

很多渠道整合团队在各方的夹缝中做了不少工作，但各方还是不满意。为啥？这其实是因为渠道整合是行业这几年才会出现的一个分支，缺少真正有经验的管理者和专业人才，大家都不会做，自然很难做好。

4、组织架构随意

很多渠道整合团队基本上都会出现这个问题，无组织或组织混乱。

5、团队价值被低估

以开发商的渠道整合团队为例，这个团队对外打交道更多，跟母体公司联系少，平时存在感比较弱。如果遇上开发商调整目标，想要增加自访客，那这个团队就更加无力了。不知道要做什么，没有工作动力，人员很容易流失。

6、公司目标不明确

正如前面说到的，很多公司既要利润又要速度，导致所有团队都在博弈中挣扎。

究竟如何才能更好地利用渠道？怎样才能把渠道整合工作做到位呢？下面详细来说。

渠道整合团队一定要有

更加清晰的定位和岗位职责

一个从诞生起就没有存在感、定位不清晰的团队，是不可能把事情做好的。那么，该如何构建渠道整合团队呢？

首先，定位要清晰。渠道整合团队要有服务意识，做“中介的中介”。

在我看来，做渠道整合的目的很简单，就是更好地促进成交，所以渠道整合团队存在的定位与价值应该是中介的中介，是“丙方”。如果用甲方思维，没有服务意识，这个活是干不好的。具体如何定位呢？

对内来说，渠道整合团队是开拓客户的业务部门，客户不够时，帮助项目找中介，让中介的客户来项目。

对外来说，这是一个服务部门。因为中介带的客户成交了，渠道整合团队才能赚到钱。在得客户者得天下的今天，渠道整合团队如果没有提供培训、案场对接、结佣等服务，分销可以选择不合作。

此外，所有跟案场交易及结佣相关的人都是渠道整合部门的客户，都要维护关系。

其次，岗位职责要明确。渠道整合团队是围绕帮助经纪人成交开展工作的。

通过定位不难发现，渠道整合团队的工作是非常辛苦的。像启动经纪人意愿、帮助经纪人成交、帮助结佣都是渠道整合团队的事情。关于具体的岗位职责，我总结出以下几点：

1、吃透项目，熟悉销讲，并翻译成经纪人能听懂的简练语言。

2、梳理客户画像，找出客户地图，同时围绕前两者做出中介地图来，清楚哪个区域的中介门店会有这样的客户。

3、围绕中介地图、门店进行项目信息传达与卖点梳理、物料配送；确定好报备、带看规则，并清晰地传达给中介。

4、每天搜集带看与成交数据汇总与分析、反馈，把大家拉到一个群里来，让大家看到其他人的工作进展。

5、分不同时间节点推进不同工作，把控推盘节奏，确保每个月业绩达标。

6、通过处理和沟通撞客等纠纷事件，回顾规则的制定上是不是没有漏洞。

7、做好台账、成交明细对接，及时进行结佣，结佣工作做到前面去。

8、分销公司高管与门店的沟通与维护。

最后，收入分配要合理。渠道薪资应该高于案场，低于中介。

这里需要强调的是，渠道整合团队一定是赚客户方的钱，在合作开始前的谈判环节就要说清楚佣金的问题。比如开发商给中介是2个点，那么，渠道整合团队佣金是中介的15-20%，也就是说开发商还要拿出3‰-4‰奖励给渠道整合团队。

个人层面来说，由于渠道整合的工作量是远远大于案场的工作量，所以渠道的平均薪酬应该高于案场（代理）的，但是渠道整合团队不做具体拓客，薪酬低于中介。

在阶段性任务完成后，渠道整合团队可以做自渠团队，也可以支援其他项目，确保团队收入。

有效地进行渠道整合和管理

才能充分发挥渠道优势

建立好一个团队后，想要又快又好地促进成交，还要注意很多细节。接下来，我来分享一些中介渠道整合的方法和管理手段。

一、渠道整合流程进一步优化，从专业角度调动中介积极性

下面是中介渠道整合的流程，紫色部分是很多渠道部门平时在做的事情。

大家都比较喜欢自上而下的联动，找出几个头部企业，然后搞定他们的老大，然后老大一层层往下压。这其实并不是渠道整合做得有多好，有很多暗佣的作用。

什么样的渠道整合才算真正做得好呢？我认为，没有一分钱的暗佣，还能够撬动中介公司帮你来做项目，这才是真本事。

那怎样才能做到呢？只能走专业化的路线，不断优化每一个环节，用产品来打动经纪人。接下来就结合上面的十二个流程图一一来说。

1、熟悉销讲、翻译语言：在案场销讲的基础上做减法，转化成简洁的语言，让经纪人一听就知道这个项目好在哪里。

2、客户画像、客户地图：清楚了解谁会来买这个项目，他们住在哪里，活动区域在哪里。

3、卖点梳理：针对项目进行卖点梳理，然后编辑一些朋友圈和网络文案，准备各类好物料。

渠道整合开始前，每个项目都要预留一个星期的准备时间，做好前面这三步工作，把所有产品吃透。

4、中介地图，划分区域：把能够客户比较集中地区的经纪人门店和区域找出来。然后每个区域分配一个负责人。

5、自上而下进行拜访：这个大家都很熟悉，但我想强调的是一定要从专业角度，告诉中介高层这个项目好在哪里，为什么适合他管的这个区域，通过数据分析，说服高层。

6、签订合同：这里需要注意，只签框架合同没有任何意义，一定是用产品说服高层后，他们认为这个项目真得好，愿意踩盘，再跟他去签订合同。

7、自下而上培训沟通：在中介的领导同意后去每一家门店讲项目，如果我们前期把工作做得特别细，对这个产品也会非常有感情，能做到一张嘴就能用专业打动经纪人，他们也更愿意去踩盘。

8、踩盘、培训：一个项目做的好不好，取决你踩盘效率高不高。经纪人来项目踩盘最多40人一波，一定要保证每个人都能全神贯注地听清楚销讲。踩完盘之后，再给大家把项目卖点梳理一下，再次培训客户画像、客户地图。让经纪人不光知道项目，还知道回去以后怎么干，怎么带来目标客户。

9、会议营销、团建：很多人以为经纪人踩盘之后，联动就结束了，其实并没有。后面还会出现很多意料之外的情况，比如发现一个礼拜带看非常少，怎么办？上门回访踩完盘以后的效果，了解客户的抗性在哪里，然后再来进行有针对性的培训，利用好中介早晚会的时间。如果有些团队做得非常好，可以利用中介团建的机会进一步联络感情。

10、数据反馈、成交喜报：建立一个群，往里面发成交喜报，这点大家都很熟悉了。还可以把客户来自哪些渠道平台，住在哪个区，为什么买这个房子等数据不断反馈到群里，推动这些公司更好地成交。

11、信息传达、处理纠纷：这个工作一定要及时、准确。举例有的项目已经收够筹，如果没有及时通知中介停止带客，导致很多中介白费功夫，这就很可能影响接下来的合作，留下不好的口碑。

而在纠纷处理上，要按照规则办事，注意方法。假设出现撞客的现象，不要直接联系经纪人，要联系门店经理，把相关的规定和处理办法客观传达到位，降低沟通成本。

12、成交、结佣明细，及时结佣：结佣要积极主动。如果项目出现资金紧张的情况，也如实告知。

在这整个流程里面，其实包含了渠道整合工作的三个核心：

1、启动员工意愿：首先要言简意赅地介绍项目，梳理出项目的优点、缺点、哪个点最能打动客户，把产品说透，去打动经纪人，给经纪人一个做这个项目的理由。这里有一个前提是我们的客户画像和客户地图一定要做得足够精准。

而当经纪人带看差不多，出现疲态的时候，要再去激励他，比如做一些销讲大赛之类的活动。还可以进行阶段性的奖励，除了跳点、现金之外，还可以奖励一些资源。

2、给予方法：启动完意愿之后，很多经纪人可能不会干，我们要教给他方法。比如有些门店动不了，可以再次上门去拜访，让经纪人反复踩盘，熟悉项目。客户画像、客户地图和说辞帮助经纪人多梳理几次，帮助他们找到问题，并给出正确的解决方案。

3、助力资源：资源有很多种，比如网络资源，可以给做得好的门店开付费端口，再比如针对一个做得好的区域的客户做一场线下专场活动。

二、八大类工作要做得足够细致，才能实现高效联动

想要把联动做好，管理一定要有很细小的颗粒度。

1、七考：考销讲、文案、卖点梳理、客户画像、客户地图、拓客指引、信息传达。这些考试都通关了，相信渠道整合团队给中介门店培训一定没有问题。

2、五表：

（1）门店对接表：每个人划几个区域，周边对应多少家门店，责任到人。

（2）项目启动表：项目开始启动了，每天跑哪些门店，踩盘率是多少，把计划列出来。

（3）工作量化表：每天干了哪些活，参加了哪些早晚会等等所有跟工作指标挂钩的。

（4）联动考核表：清楚跑了多少门店，具体带看、成交情况等等

（5）联动业绩表：到底联动了哪些门店？这些门店产生多少带看，最后做多少成交，部门考核用。

3、四会：项目启动会、中介的早晚会、中介公司区域管理层会、开发商例会，这四会必须要开。

4、四发：发数据（每天、每周的数据做成表格，哪个公司做的最好，带看多少成交多少发出来）、朋友圈、喜报、项目信息。

5、信息传达：开盘信息、房源信息、优惠力度、合同期限、结佣开票、签约情况等等都要传达到位。如果我们的渠道整合团队把这些服务都做好了，感动中介门店和经纪人。

6、资源供给：物料派送、班车安排、案场活动借力、奖金发放、礼品派发。

7、四大助力：文案、数据、活动、资源助力。举例来说，渠道整合团队可以经常把项目情况和一些数据编辑成软文发给中介公司，这个传播速度更快，比他们自己来发朋友圈效果要好很多。

8、两建：门店团建、开发商团建要参加。为啥？渠道整合团队作为中介的中介，需要维护好和成交、结佣相关的这些关系。

除了上述这些方法和管理手段之外，还有一些细节也很有帮助。比如，我们之前做渠道团队的时候，每个周五的下午会要求所有人回到售楼处，帮助上个礼拜所有门店的经纪人回访一遍客户，邀约复看，然后打电话告诉对应的经纪人，帮助经纪人谈单，从而建立起相互之间的信任。

三、拆解目标后，再制定激励方案

激励来自于目标的达成，先要懂得定立目标、解析目标，然后再针对内部、外部制定不同的激励方案。

1、按照季度制定作战地图，把目标任务拆解细化，才知道如何有效考核、激励

假设季度目标是去化400套，而项目带看成交比是10：1，需要带看量达到4000组，每月1333组，而每周要有340组左右带看。

而渠道部门能够做到发动5个经纪人会有1个经纪人能来做这个项目，即渠道发动转化比是5：1。那么，每周项目的信息必须触达到1700名经纪人，200家门店，这就意味着一个5人的渠道整合部门，每人每周40家门店，每天跑6家。

项目启动之前，安排三天销讲，三天找中介朋友或者从网上搜集资料做好中介地图，然后划分中介作业商圈，分配好每个联动人员具体负责哪些区域和门店。

在这个基础上，我们再进行项目启动后的周计划分解。

第一周：所有人跑目标客群聚集地的门店（第一商圈），我们要求联动人员拜访的覆盖率做到70%；

第二周：分流，一部分人跑聚集地周边地区的门店（第二商圈），另外一部分人启动第一商圈的上门培训。

第三周：第二商圈的培训，第一、第二商圈开始踩盘。

第四周：开始做回访，回顾第一、第二商圈有哪些门店还没踩盘，找到为什么不踩盘的原因，然后继续上门辅导。把工作滚动起来。

跑完这一个月，基本上能够达到30%的联动率，也就是说100家门店里面至少30家是踩过盘的。第二个月我们继续去强化，不断提高联动率。

2、内部、外部设置有针对性的奖励方案

我们知道了目标是什么以及怎么考核，就能开始制定对内和对外不同的激励方案了。

（1）对外

有带看才有成交，在项目启动后的头两周，首先要把大家带看的积极性提起来，我们可以奖励带看前十名的公司。后两周带看呈稳定上升趋势后，奖励成交排名前五的公司。

需要注意的是，奖励一定是给公司加个人的，尽量不要奖钱，通过奖励一些展台、端口资源，让经纪人用这些资源帮助项目带更多的客户。

第三个月是强销期。大家经过前面两个月可能已经呈现疲态了，客户也带不太动了，这时候就需要做季度成交奖励，奖励公司，从排名前十名中角逐出前五来，激励大家再冲一冲。

奖励可以是资源或者特权，比如结佣速度，在这三个月里面，业绩超过了某个特定的套数，就能在更短时间结佣，这对中介来说是一个非常强的激励。

（2）对内

对内可以设置“联动标兵”特殊奖金，在佣金之外，通过考核踩盘量、带看量、成交量来进行奖励。

而对于完不成业绩的联动人员，也有相应的惩罚措施，我们常用的办法有三种：

第一，可以减少联动人员手里的门店数量，让别人把你的地盘吃掉，蛋糕分走。

第二，加大工作量，原本每天跑三家门店，现在加码每天跑6家，每跑完一家门店，要向管理者汇报情况如何。

第三，以周为单位回公司述职，大家都在跑门店，你回来述职讲一讲为什么你完不成。在讲的过程中也是自己一个提升的过程。

这些惩罚并不是真的罚，而是倒逼联动人员成长，希望大家的工作都能越做越出色。

首望城

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